隨著行業(yè)升級、市場成熟、經(jīng)銷商的成長和企業(yè)營銷成本高，眾多企業(yè)又開始走上了回歸之路，將基礎(chǔ)的分銷管理、終端服務(wù)和區(qū)域市場維護(hù)等營銷職能交回給經(jīng)銷商。這樣一來，涂料企業(yè)會不會喪失渠道的主動權(quán)呢?

渠道主導(dǎo)權(quán)的本質(zhì)：

在當(dāng)今的市場競爭環(huán)境下，硅藻泥企業(yè)要真正取得渠道的主導(dǎo)權(quán)，僅僅依靠傳統(tǒng)的方式早已經(jīng)力不從心，與此同時，優(yōu)惠政策和返利刺激等手段對經(jīng)銷商的激勵作用也在遞減。硅藻泥企業(yè)們必須明白，能否掌握渠道的主導(dǎo)權(quán)的關(guān)鍵在于誰能為對方創(chuàng)造更大利益，誰就掌握主導(dǎo)權(quán)。因此，硅藻泥企業(yè)必須思考，如何為廣大消費(fèi)者和代理商創(chuàng)造更多的價值。從本質(zhì)上講，代理商*關(guān)心三點(diǎn)：一是當(dāng)下是否能賺錢、二是長期看是否有發(fā)展、三是廠商合作是否愉快。“當(dāng)下能賺錢”，就是企業(yè)要保證產(chǎn)品給力、終端動銷、價差穩(wěn)定、市場有序，經(jīng)銷商有合理的利潤回報?！伴L期有發(fā)展”，就是企業(yè)要有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，不斷進(jìn)行市場基礎(chǔ)和品牌建設(shè)。“合作要愉快”，就是企業(yè)能及時響應(yīng)市場要求，為經(jīng)銷商排憂解難，開展高水平服務(wù)，實(shí)現(xiàn)合作共贏。試想，如果硅藻泥企業(yè)能夠做好以上三點(diǎn)，何愁經(jīng)銷商不唯企業(yè)的馬首是瞻?

強(qiáng)身健體，強(qiáng)化優(yōu)勢：

從長遠(yuǎn)來看，硅藻泥企業(yè)不斷提升品牌影響力和產(chǎn)品的競爭力，贏得消費(fèi)者的品牌忠誠度，才能贏得經(jīng)銷商的信服和擁戴，畢竟在市場上是靠實(shí)力說話的。另外，硅藻泥企業(yè)還要在經(jīng)營理念、商業(yè)模式和運(yùn)營管理等方面不斷變革，真正成為令經(jīng)銷商側(cè)目的學(xué)習(xí)型組織，這樣，經(jīng)銷商們才會心甘情愿地跟隨著企業(yè)走。

描繪愿景，深化合作：

“沒有永遠(yuǎn)的朋友，只有永遠(yuǎn)的利益”，硅藻泥企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)渠道的和諧共贏，首先應(yīng)當(dāng)和經(jīng)銷商在利益上進(jìn)行捆綁，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。隨著渠道主導(dǎo)權(quán)回歸，硅藻泥企業(yè)把握渠道主導(dǎo)權(quán)的手段將逐漸從依靠“硬投入”轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽俊败泴?shí)力”—如持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新、強(qiáng)大的品牌影響、雙贏的合作模式和“顧問式”服務(wù)等。實(shí)際上實(shí)現(xiàn)利益共享僅僅是一個基礎(chǔ)層面，廠商合作的較高層次是廠商雙方在文化與愿景上的相互認(rèn)同，對加盟商進(jìn)行系統(tǒng)化經(jīng)營管理方面的培訓(xùn)，其目的就在于讓經(jīng)銷商深度認(rèn)同企業(yè)文化與愿景。

加大投入，區(qū)域精耕：

深度分銷模式本身就要求硅藻泥企業(yè)深入?yún)⑴c渠道運(yùn)作及終端動銷的各項(xiàng)具體市場工作中，在進(jìn)行渠道回歸后，不能一百八十度轉(zhuǎn)彎，徹底當(dāng)“甩手掌柜”。這樣的“跳閘式”轉(zhuǎn)變會讓經(jīng)銷商不知所措，也會導(dǎo)致企業(yè)主導(dǎo)權(quán)的喪失。正確的做法是硅藻泥企業(yè)要繼續(xù)為市場投入資源和人力，只是投入的方向和力度有所改變：從簡單的渠道打款和終端進(jìn)貨激勵，逐步過渡到加強(qiáng)產(chǎn)品推廣、品牌傳播和消費(fèi)者溝通方向，這樣既能幫助經(jīng)銷商進(jìn)行終端網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)與產(chǎn)品動銷，讓經(jīng)銷商深切地感受到企業(yè)的支持力度，提高經(jīng)銷商的忠誠度，又能使企業(yè)的品牌得到提升，以強(qiáng)化企業(yè)在區(qū)域市場競爭優(yōu)勢。

有效激勵，優(yōu)勝劣汰：

隨著代理商運(yùn)營能力的增強(qiáng)，渠道將再一次處于轉(zhuǎn)型期，代理商扮演的角色會不斷變化。硅藻泥企業(yè)要想在渠道之中保持主導(dǎo)權(quán)，一方面應(yīng)當(dāng)對經(jīng)銷商的發(fā)展予以幫扶，另一方面，應(yīng)對經(jīng)銷商進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，確保渠道的競爭能力。另一方面，應(yīng)代理商的角色轉(zhuǎn)換，硅藻泥企業(yè)應(yīng)當(dāng)對原有的政策進(jìn)行調(diào)整，重新設(shè)計代理商的返利政策和績效考核體系，對于那些在精耕細(xì)作、服務(wù)終端等方面表現(xiàn)優(yōu)秀的代理商在資源上給予傾斜，對于不合格的代理商，在幫扶措施實(shí)施之后仍無改觀者則應(yīng)逐步當(dāng)將其淘汰。

綜合以上幾點(diǎn)，只有不斷地壯大自身實(shí)力、提升渠道服務(wù)水平，這樣才能始終將渠道主導(dǎo)權(quán)掌握在自己手里，也不辜負(fù)廣大消費(fèi)者和代理商的青睞與信任。